顺应市场变化 保持长效竞争优势

——2004年五月营销工作会议议题发言汇粹

　　一次热烈的会议讨论，赛过一个短期培训班。一次热烈的会议讨论，可以使每一个与会者得到有效的思想交流、心灵的沟通、灵智的闪现。5月7—8日的集团营销工作会议上，凯泉集团群英荟萃，畅抒真知灼见。大家就应收款管理、提升企业团队整体素质、保持长效竞争优势、拓展市政用泵市场等问题展开了充分交流。这是一次高水平的交流，这是一次理论与实践紧密结合的交流。让我们随同下面文字的记叙，去聆听他们的精彩发言。

议题一：建立应收款管理评价体系

周涛：应收款工作直接关系到销售收入，应该从以下几方面开展：
1、 要注意纠正业务主管在收款问题上的偏向，对易收款和难收款要两手抓，两手都要有力。
2、 努力寻求老应收款回款的好方法，用以解决搁置已久的应收款。
3、 充分发挥应收款专管员的职能，可以实行工作绩效考核的方法以提高其积极性。
4、 提高部门之间的关联度。在应收款问题上，应动员所有相关部门，如营业部、信息部、业务部等密切配合。
5、 应收款问题作为一个系统工程考虑，增强部门间的积极互动。

郑建新：在应收款问题上，分公司各部门必须达成共识。收款主要由业务部门完成，专管员负责协调、管理、监控的工作。可以每周召开一次专管员主持的应收款会议，要求业务员对每一笔应收款拿出具体方案措施。要求业务员学会分时机、分角色、分手段地抓应收款，对待国营企业和房地产企业的应收款可以采用不同的方法来解决。找准关键人物、显大企业风范，诚恳加坚决地同客户落实收款。

傅懋德：首先，必须重新追踪时效滞后的应收款项，尽快解决应收款历史遗留问题。其次，加强对营业合同的评审，控制应收款问题的源头，打好前仗。再次，提高应收款专管员的综合素质，发挥其收集信息、方案拟定、制订措施、积极追踪的功能，有效协助收款主体业务员收款。第四，业务员和营业经理在收款时，全力发挥出各自的角色功能，相互协助解决收款。第五，由总经理专门负责离职业务员的应收款和老应收款的追踪工作。

王延坤：我把做好应收款工作归纳为以下五点并运用到分公司的日常管理当中：1、把应收款问题放至订单的同等地位，提高总经理在思想上对应收款管理的重视程度，并直接参与到收款的流程当中，控源头、盯收款、想对策。2、加强在主管会议上对应收款问题的宣传力度，全员探讨新款老款的解决方案。3、加紧对老款的追踪，给客户方施压，以免拖得越久，收款难度越大。4、重整分公司营业部的管理和流程，调动分公司全员的收款积极性，加大营业监督力度。5、设立应收款基金，主要用于老款、难款的催讨。对专管员工作实行考核，以提高收款速度和质量。

丁春风：分公司营业部往往是事后管理，扮演后勤的角色。现在应该想办法提高分公司营业部前期控制的意识，主动参与到解决应收款问题当中。分公司要有优化应收款专管员的管理方法，要有象指导业务主管一样的指导专管员的管理意识。另外，控制应收款问题的源头，杜绝报订单、签合同时的弄虚作假，也是分公司必须要做好的工作。

林凯文：
1、 思想上重视。
企业最终追求的是利润，所以应收款的及时收回直接影响到企业的资金流转。要提高应收款风险的预期意识，把控应收款源头，有效杜绝坏帐、死帐的出现。分公司总经理应该带头在应收款问题上重视起来，全员响应，共同解决。
2、 管理上梳理。
健全应收款架构，理顺应收款结构，建立应收款管理评价体系。分公司总经理应从分公司营业部的组织架构入手，检查、指导营业部门岗位设置的合理性花小成本，收大效益，加大对应收款的控制力度。
强化营业专管员的管理职责。一要提高营业专管员的入聘标准，提高其整体素质；二要加强营业专管员的管理职责，做到职能清晰化，管理标准化，梳理、分析相应的应收款结构，提出方案并解决。
3、 力度上加大
交货控制力度要加大，尤其是市政、工矿项目订单交货的控制；加大应收款和库存的变现能力。
4、 评估上系统
尽快展开应收款的系统评估工作，对分公司的应收款情况进行数据收集、比较和分析，细化到办事处、业务员；建立应收款管理统一评价体系，集团营业部和分公司必须每月进行一次全面评价，对存在的问题分析后于次月上报集团总裁和大区总监。

议题二：提升企业团队整体素质

李建东：集团的产品线延伸和新产品的高技术含量，意味着销售团队的专业化水平必须来一个提升。分公司应及早关注核心业务团队的人才培养，提高销售团队的整体综合素质。我们的销售队伍既要具备责任、服务、敬业、创新、协作、规范意识等职业化品质，又要有在思维、管理、学习、社交、执行方面的能力。分公司需要制订有关产品知识和销售技巧方面的培训计划，做好入聘、岗位标准制定、奖惩激励措施政策制定等具体的工作。缩短新业务员的成长过程，老业务员也应来个干劲再激发，素质再提升，使整个销售团队朝专业化方向发展，打造一支销售、技术都过硬的销售工程师队伍。

张文华：我认为保证销售团队的整体业务水平，首先必须要把好聘用关，总经理应该亲自参与面试，业务员学历方面欠缺的可以用销售技巧和经验来弥补。其次则是做好培训工作，对新业务员进行凯泉文化灌输和试用期观察来做出初期综合评判，之后便可以细化评判标准，如，品德标准是否与凯泉文化吻合，或由主管亲自带新业务员到达一定的级别后，按片区定目标，设奖励。总经理通过经常性的电话沟通来拉近与新业务员的距离，密切关注业务员的等级升降，共同参与项目的探讨过程。让技术支持人员和业务员对口，标的高的直接参与到技术谈判中，实现销售人员从业务型向技术型的转型。

姜佑良：总经理要参与到产品知识的培训中，起表率作用。技术支持人员只有专业知识过硬，才能充分发挥技术支持的功能。我们采取的是定指标培训，每月三个办事处进行一次培训，培训后按考试名次先后加工资。并针对有级别的业务员进行更专业化的培训。因为20%的新业务员只能做建筑市场，而80%的业务员则可以向销售工程师方向培养，攻20%的市政工矿市场。我认为业务员综合素质的提高只需一个月。对具备勤奋、灵气、努力特点的进行强化培训，使团队素质快速地提升。办事处的业务人员要精减，只需2-3个专业性强的。并以服务带动销售，技术营销必然会带来销售业绩的大幅度增长。

刘继诚：稳定队伍，持久发展是我们分公司的大方向，在提高销售队伍综合素质的问题上，我们主要通过提高业务主管的能力来实现：使其具备一种不怕被下属超越、挑战同业竞争的素质和对下属的人事管理能力，他们除了要具备产品知识、销售技能外，还要有财务管理、稳定协调团队和习惯于计划后行动的全方位素质。面对集团产品线的延伸，技术营销显得尤为重要，是今后管理方向的重中之重，是需要花时间和精力去完成的。我们计划，首先，抓培训。新业务员的培训工作，包括办事处主任对下属的内部培训；分公司对部门的培训和项目运作的共同参与；自我激励后的不断自我培训。加大对办事处主任、高级业务员产品知识的培训，然后带动其他业务员，实现自身能力、产品知识、业务水平到综合素质的全面提高。其次，我认为技术支持人员不仅要在产品知识上过硬，更要有培训的能力和商务谈判能力，必须加强对技术人员这方面的培训。

施闻捷：专业水平强的工程师的确很能吸引客户，公司可以总结出以往选聘技术人才的方法：如，利用凯泉集团的知名度吸引全国各地的懂水泵的专业技术人员；为凯泉的发展提早储备技术人才，做好长期的培训计划。关于提高分公司销售水平上，我认为，在技术提高和销售技巧培训的基础上，应该使整个培训系统做得更全面和细致，编制出一份便于业务员接受的产品知识教材，由分公司组织日常的培训。否则，随着产品的多样化，分公司在产品知识方面将会滞后和陷于片面。在一些大的项目运作中引导业务员深化产品知识，提高技术水平。

林凯文：随着集团公司新产品的不断推出，由此产生由建筑市场向市政工矿市场销售的侧重点的转移，各个分公司面临的是销售人员产品知识的补充和更新，以及技术支持人员的专业化水平的提高，以此促使整个销售队伍的技术能力增强，实现由业务型的销售团队向技术型的销售团队的转型。
分公司都会遇到技术人员招聘难、稳定难、以及整个销售团队的技术水平的培训和提高，以及如何既前进发展，又降低成本等一系列问题。我认为销售经验、公关能力这些销售人员的基本素质可以经过长期的业务实践操作积累起来，有先天的成份，也有后天的努力。但就产品知识、技术水平方面的能力来说，可以通过突击强化培训来达到的，这也是一种后天的培养。所以，分公司近期的工作的侧重点可以放到技术人员的稳定和培养、产品知识的专业化培训等基础工作上，可以在培训工具、方式、力度下点功夫。同应收款管理一样，这也是一项基础性工作，是能间接降低企业成本，增加利润的工作，关系到集团公司的长效竞争优势。

议题三：规避危机 保持长效竞争优势

王健：林总曾给过分公司八个字：抓住机遇，关注竞争。面对竞争对手的简单的网络扩张模仿，总经理团队需要正面地看待竞争。在对销售队伍思想工作方面要提升业务员的使命感、责任感、归属感，在执行力度上，长期的指导，细致的反复流程操作则是关键。

郑世军：面对竞争对手，我们可以重新分析市场，打乱市场格局，向市场要变化。昆明分公司所要做的是：在充分了解了变化了的市场大环境后，做出正确的判断，在保持建筑市场优势的同时，攻市政市场的机会点，再有意涉足到工矿市场中去；为保持长久的竞争优势，我们需要培养一支能适应市场变化的业务团队。唯一不变的是变化本身。

宣红新：我认为稳定和培养一支训练有素的团队对于应对市场变化显得尤其重要。真正从工作、学习、生活上去关心我们的员工，了解他们的心态变化和需求，体现凯泉一贯的以人为本的原则，以提高团队的战斗力，使我们的销售员成为同行中精英。所以，关键还是培训，要改变业务员学习的习惯，或改变绩效考核方式，把产品知识、业务知识的考级同业务员的业绩结合起来，激发业务员的主动性。实行员工利益和企业利益挂钩，以稳定员工，长效发展。凯泉集团应以高价优质的企业形象去投标，而不是盲目追求招投标的成功率，以维护我们的价格体系。

林凯文：此议题的讨论，旨在让各分公司树立危机意识，快速地预见市场变化，认清自己的实力。如何在不断变化的市场面前采取主动？如何发现市场机会点和建立信息监控体系？如何提高业务员和职能部门人员的综合素质？如何在凯泉原有优势的基础上实现管理创新、营销创新，保持凯泉长效竞争优势，以确保实现集团公司2004年市政市场2.5亿销售额的目标。