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车夫与管理精英 |
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·J.S.尼罗米亚
著 胡瑞强 译 |
数年之前，我曾读过许许多多关于管理效率和如何提高生产效率的书和文章。我也目睹了许许多多的公司试图通过教育计划、敏感性培训和参与式管理来改进执行的技巧。而同时，这些公司显而易见、缺乏审慎考虑地继续提拔一些人进入管理层，如，他们管理他人的能力、对于属下参与决策的意愿、作为属下的老师和角色转换的适应性。这些新提拔的经理中的许多人在管理方面的风格体现了过去那个时代的特点：自我服务的意识、权力王国的建立和独裁式管理。其结果是他们太需要敏感性培训和上补习班了，唯有如此才能匡正他们缺乏效率的陋习。
总之，太多的公司在选拔经理人方面还在犯同样的错误，正如汽车业对待质量之态度：先造，后修。值得庆幸的是，现在我们终于能够一开始就造好汽车了。这正是我们选拔经理时所需要做的：雇用和提拔合适的男人和女人，从一开始就杜绝要在数年之后他们犯了错误时才想到要“修理”他们。
我本人既非社会科学家也非管理顾问。在过去的20多年里，我曾在汽车企业的中层任职，在那里我曾管理着许多人也为许多高层主管工作。此外，70年代我曾在一个研究小组工作过，这个机会将我带入石油和汽车行业的同事中间，使我有时间以隔岸观火的心态观察其他公司的管理行为。以我的管理经验看，基于管理能力而提拔的经理人实在是少之又少。其实，我所认识的经理人中的大多数缺乏我所认为的有效管理的基本要求——对人的理解和欣赏。今日的大部分经理人的选拔只是根据其商务的专业知识或者是其非管理岗位的成功，其管理风格的形成也是不恰当的。
我们可以罗列一些此类的管理风格。以下七类就是代表： 教父型。尽管现在人们强调团队精神和参与式管理，但教父型管理依然盛行。“教父”们典型的需要是对组织的绝对控制和全体员工的忠诚。部下的自由度被限制在日常的事务之中，而他们的目标则来自上层。“教父”们的形象和自负需要经常的培育，主要形成于对外部的成功对抗。要想成为一个好的员工，需要做的只是站在圈内支持他的“教父型”领导。
主观上倾向于这种管理风格的人们，虽然已工作数年，但是很难成为好的经理。通常他们只能成为新的“教父”，而极端的对立面是成为温顺和无效率的下属。
“教父”领导的组织成员通常只知道已定好的目标和把事情做好。而局外之人则把这个组织看成一个运作良好的机器。管理者也依赖“教父”们。因为他们需要一个人几乎做出所有的决定，然而，“教父”型组织的目标通常具有自我服务的意识，而不是着眼于整个组织的最大利益。
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